安踏vs李寧,國貨之光還需多久?

袁國寶   2021-05-25 10:55
核心提示:新疆棉事件爆發後,對李寧與安踏來説不單是機會,也是一個更大的挑戰。歷經十多年沉澱的李寧與安踏,能否真正成為國貨之光?

  國貨之光,沒有零和博弈。

  新疆棉事件硝煙未彌,一些激烈的變化正在發生。

  受事件影響的一眾國際鞋服品牌,在大中華區銷量受到巨大影響。阿迪達斯、耐克首當其衝,兩者銷售額出現斷崖式下跌。根據晨星報告顯示,4月份阿迪、耐克的天貓官方旗艦店銷售額同比下降了78%、59%。

  另一方面,受眾多媒體聲援,國產國產鞋服品牌一時間得到輿論傾倒,品牌的認知度、好感度等都得到顯著提升,開始大口吃下市場份額。

  反應最快、發力最猛的李寧(需求面積:100-300平方米),狠狠地抓住了這一次機會——將新疆棉用作標籤、簽約全新代言人、推出新款籃球鞋等等舉措,將愛國與飯圈、籃球與收藏等手段用到極致——例如,李寧在事發後火速簽約肖戰,當晚,宣傳海報上肖戰身穿的同款產品全部售罄。

  一系列的舉動下,李寧的銷量與股價提升顯著——據數據統計,僅4月27至5月3日,李寧旗下“中國李寧”在天貓旗艦店銷售相較去年同期大升419%。更不要説,3月初到5月中期,李寧的股價從40港元一路漲至如今65港元,漲幅超60%,市值也一度突破1700億港元並創下新高。

  市值超李寧2000億的安踏不逞多讓——幾十年來,痴迷於“名人效應”的安踏,近期簽下當紅明星王一博順利代言後,安踏天貓旗艦店王一博同款被粉絲搶購一空。此外,近期流出收購鋭步的消息引得市場一陣騷動,更顯示出人們對安踏厚望。

  有觀點認為,新疆棉事件是國產運動品牌崛起的重大機會,耐克、阿迪達斯主導國內體育用品行業的格局,也將已經一去不復返。

  可事實果真如此嗎?

  上一次國產品牌的爆發增長的契機在2008年。彼時,奧運會的成功舉辦,點燃了全民運動的熱潮,也引爆了國內運動品牌的增長——李寧、安踏、特步、361°、匹克在2007-2010年營收平均複合增速高達46%,而同期耐克在亞洲的複合增速僅為2%。

  甚至,2009 年李寧集團一度拿下國內9.8% 的市場份額,一舉超過阿迪達斯。

  但是,對市場的盲目樂觀,以及各類因素影響,隨後,幾乎整個行業都陷入了長達10年的緩慢增長期,甚至在2012-2013年陷入了負增長——其中,李寧的表現尤為糟糕:擴大規模,主攻高端,李寧在2014年前後陷入高庫存危機的同時,國內三四線城市市場也被安踏逐步蠶食,一哥位置終被安踏取代。

  如今,機遇再次浮出水面:中國鞋服行業,是否將迎來新一輪爆發增長?歷經十多年沉澱的李寧與安踏,能否真正成為國貨之光?

  答案是值得期待,但現實是複雜的——隨着近期安踏和李寧兩家公司微妙的變化,事情開始變得撲朔迷離起來。

  一、李寧不平靜

  “李寧的吃相會不會太難看了?”

  今年4月初,李寧一款公開售價1499元的“韋德之道4全明星銀白款”球鞋,竟在得物APP售價高達48889元,眾多消費表達了自己的不滿。李寧一時也身處風口浪尖。

  “天價鞋出現在第三方平台,而不是李寧官網,我們查過,該平台雖然將鞋價標高,但並沒有交易量。”彼時,李寧公司相關負責人表示,公司不想與炒鞋圈有任何關聯。

  但從結果來説,作為品牌方的李寧有沒有參與“炒鞋”,又在其中扮演何種角色,這並不重要——重要的是,在新疆棉事件爆發前,李寧限量款球鞋已經在二手市場上長期存在着,動輒超出公開售價十幾倍的價格,已經嚴重影響了球鞋市場有序交易。

  “一直關注全城的薰衣草配色,最近從560元漲到了670元。”“李寧漲價太離譜了吧,500塊的鞋子現在價格翻了一倍。”“官網價格沒漲,優惠券都沒了,算漲麼?”

  更令消費者疑惑的是,在“炒鞋”風氣助長下,李寧限量款球鞋持續漲價的同時,李寧的普通款球鞋也在疑似漲價。

  可以説,以新疆棉事件爆發為契機,在此期間,李寧以使用新疆棉為標籤,火速簽約肖戰,推出新款球鞋等等舉動為明線,贏得市場熱烈反響,但暗線的“炒鞋風”、“飯圈文化”、以及大打“民族牌”等一眾行為,李寧似乎又在不竭餘力地收割消費者“智商税”。

  正因如此,李寧“天價鞋”事件近期也相繼引得各大官媒發文,對其擾亂社會風氣和消費秩序的行為加以批駁。

  儘管如此,李寧的在各電商平台的銷量在飆升,股價在飛漲——從新疆棉事件爆發至今,李寧近三月內股價漲幅已經超過60%,市值也一度突破1700億港元並創下新高。

  但是,李寧81倍的市盈率是否被高估?16.98億的淨利潤是否撐起近1700億港元的市值?

  儘管種種疑問尚未解決,但李寧股東似乎對這一份“溢價”已經按耐不住——在今年5月18日,非凡中國公告表示將以每股63.6港元的作價減持6000萬股李寧公司股份,一共套現約38.16億港元。

  有趣的是,查閲非凡中國背景不難發現:李寧公司為非凡中國的聯營公司,其中,李寧為非凡中國的董事會主席、執行董事,以及公司的實際控制人。

  李寧這一番神奇的操作,不禁令人起疑:高位套現,李寧是否真在收割國民“智商税”?

  二、坐不住的安踏

  “互聯網時代下,一個模式用了十幾年絕對會出現問題。”

  在執掌安踏近三十年的丁世忠口中,安踏的發展模式始終在變化——如今,安踏定位為“以科技引領,打造極致品質價值的專業運動品牌”,科技化、用户價值、立足主業打造專業運動品牌,是這家公司的戰略轉型方向。

  同樣的觀點,安踏集團執行董事吳永華也曾提到:“這個叫做階段性重塑,因為品牌到了一個週期,就會老化,因此你要在品牌沒老化之前,快速轉型。”

  但是,安踏似乎仍舊在延用過去的老路。比如,近期流傳出安踏或將收購鋭步的消息,正是安踏“買買買”的風格一貫延續。

  時間往前,2009年以3.32億人民幣從百麗集團收購FILA後,安踏就逐漸展開了大規模的收購之路——比如,安踏與DESCENTE在2016年建立了合資公司,到2017年,安踏與KOLON建立合資公司,並收購SPRANDI和KINGKOW。

  到了2019年,安踏更聯合其他資本以46億歐元的價格,收購到芬蘭體育巨頭亞瑪芬集團,其旗下始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜等中高端等知名户外運動品牌都收歸己有。

  當然,安踏收購各類運動品類的公司不是問題,問題是並非每一家收購品牌都能像FILA給安踏帶來利潤——實際上,安踏重要合營公司AS Holding,在2020年度淨虧損約11.4億元,其他全面虧損5.54億元,全面虧損總額16.94億元。

  靠多品牌拓圈之路,挑戰是全方位的,尤其是安踏直接收購公司的玩法,難免困難重重——併購後,如何解決收購企業舊有的各類頑疾,如何調整企業戰略發向,如何優化組織架構,整合和重塑,優化和創新,這是一門“瀕死重生”的藝術。

  更是一種資金持續投入的過程。正因如此,亞瑪芬能否扭虧,始祖鳥、威爾遜等多品牌業績能否改善,這對安踏不僅是一個挑戰,也是對安踏資金實力的巨大考驗。

  此外,假若安踏收購鋭步成功,其運動休閒的產品標籤,是否將對安踏FIFA市場開始擠壓?

  以上種種問題,對志在與耐克、阿迪於國際市場上一決高下的安踏來説,都是不得不解決的問題。

  三、李寧和安踏不同的價值之路

  李寧與安踏,近年來走上了完全不同的發展道路,核心則是戰略的差異。

  作為曾經鞋服國內一哥,李寧自2008年盛宴之後,到2010年正式開啓高端化之路,動作激進地推動年輕化戰略。不管是改logo、換口號、提價格,李寧在討好年輕人和他們的錢包這件事上,使出了渾身解數。

  但品牌力的構建需要漫長的過程,產品力也並非靠漲價與口號就可簡單換取。

  持續漲價的李寧,迎來的是市場一次強力且冰冷的回擊:2012-2014年,李寧連續三年歸母淨利潤為負,合計虧損30億元。迎來高庫存壓力的同時,李寧高端化彼時也未能碰到一二線市場的門檻,更丟掉了三四線市場的陣地。

  2012年,李寧甚至關閉門店超1500家。

  直到2018年,剛剛止損轉盈的李寧在“紐約時裝週”才終以“國潮”破圈,才漸漸緩過氣來,近三年也迎來了持續增長期。

  如今,回顧李寧現階段的品牌戰略,其“單品牌、多品類、多渠道”,可謂足夠聚焦:為更好的滿足消費者,尤其是年輕一代的需求,李寧以一種價值重塑的路線,在產品中融合進“國潮”元素,價值創新的同時,也給予了消費者充足的價值滿足。

  正是在單品牌上的突破,李寧相比安踏有了局部優勢,近年來的增長速度也趕超安踏。

  但是,成於價值創造的李寧,近期企業的價值觀似乎變得很歪——諸如“飢餓營銷”、巧打民族主義之牌、炒鞋風波、動用飯圈營銷等手段,讓李寧近些年,尤其是近些天似乎將用户的“智商税”狠狠收了一道。

  人們看到,短期內李寧銷量驟增,股價高漲。但以長期眼光看來,李寧此種做法,對其品牌美譽度無疑是一種巨大的損耗。

  而對實行“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略的安踏來説,從三四線城市突圍後,安踏面對“破圈”和“高端化路線”的做法,更多做出的是:收購相關品牌,以滿足各個羣體的消費需求,並在主業上力求突破。

  值得肯定的是,安踏的戰略在FIFA上得到了完美施展——自收購FIFA中華區品牌以來,安踏持續對其進行打磨,加入了大量潮流元素,在運動休閒之路上收穫了消費者深度青睞——從收購前虧損3000萬,到如今FIFA營收超過安踏主品牌,安踏的戰略不可謂不成功。

  但不管是安踏在渠道上的DTC變革,還是在對科技感建設力求升級蝶變,但主品牌的增長見頂卻是安踏繞不過的一大危機——據安踏財報顯示,2020年全年安踏主品牌收入為157.5億元,跌幅達到9.7%。而FILA收入增長了18.1%,為174.5億元。

  更為重要的是,如今坐擁超20個品牌的安踏,在FILA上成功的經驗要想繼續推廣,難度依舊很大——尤其是當安踏355.12億元的總營收中,FILA加安踏主品牌佔比就已經高達93.4%,其他品牌營收貢獻微乎其微。

  一個是通過價值重塑,打通消費者,一個是依靠收購重塑,實現全品類:李寧與安踏,戰略抉擇雖各有不同,但在如今都遇到了很大的困難。

  從這一點上説,新疆棉事件爆發後,對李寧與安踏來説不單是機會,也是一個更大的挑戰。

  四、要做國貨之光,沒有零和博弈

  李寧與安踏兩種完全不同的價值之路,既留給行業更多的發展的可能性,也留下了自身更多值得深思的命題。

  一方面,以安踏李寧為首的中國鞋服行業,機會仍舊巨大。

  40多年的市場開放留給中國鞋服行業的,不僅是完整的產業鏈,還有更加成熟的消費人羣。事實上,中國的體育消費者從“重大賽事觀賽者”到“運動體驗者”,再到“體育愛好者”、“業餘競技者”,大眾對各類運動的參與度已經有了實質提升,市場規模持續擴大的同時,用户的消費習慣也逐漸成熟。

  成熟,則意味着市場不確定性減少,對應的抗風險能力也在變強——比如,歐睿數據顯示,2020年疫情使中國的男裝、女裝市場規模分別縮減了12%、11%,但中國運動鞋、運動服市場規模只分別下滑了0.1%、3.5%。

  另一方面,中國體育鞋服與用品的賽道依舊寬闊——歐睿數據顯示,在2014至2019年間,中國體育鞋服行業的複合年增長率為16.4%,遠高於服裝業整體水平;並且,至2019年,中國消費者的體育服飾人均消費額僅為33美元,日本、美國的水平分別為114美元、384美元。

  儘管,現階段安踏與李寧相較耐克阿迪,在全球範圍內營收仍有很大的差距。但在局部戰場,安踏與李寧已經展現出相應的優勢,這與2008年情況,已經完全不同。

  但留給安踏與李寧,最大的命題則是:要想衝出中國,在全球市場上真正與耐克和阿迪掰手腕,安踏與李寧需要做工作仍有很多。

  其中之一,就是在動用民族大旗時少動一些歪腦筋,在尊重消費者上多一些誠意與真實。

  從這一點上説,這不是一場零和博弈,但也不是一場“智商鋭”爭奪戰。

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文章關鍵詞: 李寧國貨品牌安踏
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